Risque humain en entreprise : pourquoi l’intuition ne suffit pas

Beaucoup de dirigeants affirment être doués pour « sentir les gens ». Pourtant, une intuition peut tout aussi bien être une première impression, une expérience passée ou un biais cognitif, plutôt qu’une évaluation fiable.

Ce n’est pas un problème de compétence ou d’expérience chez les décideurs. Il s’agit du résultat d’un mélange fréquent entre deux notions qui sont souvent confondues à tort : l’expertise accumulée et la pertinence de l’intuition.

Les erreurs de recrutement, les comportements relationnels problématiques et les fraudes dépassent le cadre du simple « feeling ». Si l’intuition a sa place, elle ne suffit pas. La détection de ces risques exige des faits, du temps, des critères clairs et une méthode d’évaluation.

Dans son rapport de 2024, l’Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) explique que dans 84 % des cas de fraudes qui ont été étudiés, il y a eu au moins un signal d’alerte comportemental. Cela ne veut pas dire que nous pouvons identifier un fraudeur à l’avance, mais cela doit inciter à vérifier les faits, plutôt que de se fier seulement à une impression.

Durant toutes ces années d’interventions, les pires erreurs d’évaluation que j’ai pu observer ne découlaient quasiment jamais d’un manque de données. Elles trouvaient souvent leur origine dans une foi aveugle envers une lecture instinctive des individus, un ressenti viscéral qui n’a jamais été examiné via une méthode rigoureuse.

Pourquoi l’instinct piège-t-il autant ?

Si certains managers s’en remettent à leur instinct, c’est souvent parce qu’il leur donne l’illusion de fonctionner. C’est là que se situe le danger.

Les travaux de Daniel Kahneman et d’autres chercheurs ont bien éclairé cette mécanique : notre cerveau s’appuie en permanence sur deux modes de pensée. D’un côté, un système rapide, automatique, nourri de raccourcis mentaux façonnés par nos habitudes. De l’autre, un système plus lent, analytique, qui demande un effort d’attention conscient. Cela dit, nous ne parlons pas de deux zones cérébrales ni de deux mécanismes séparés, mais plutôt d’une théorie afin d’expliquer comment fonctionne le jugement. Par souci de rapidité et de faible mobilisation de l’attention, notre cerveau a souvent recours à des processus rapides pour produire une impression immédiate. Si cette dernière peut parfois être pertinente, elle ne constitue pas en soi un indicateur de justesse.

À force de voir défiler des équipes et des candidats, un dirigeant finit par repérer des schémas : une poignée de main, un débit de parole, une attitude qui lui en rappellent d’autres. La conclusion se fait en quelques secondes. La démarche reste assez compréhensible, et peut même s’avérer utile dans un environnement suffisamment prévisible, notamment lorsque la personne dispose d’une expérience concrète et d’un retour d’information fiable.

Sauf que la dynamique humaine en entreprise n’a rien de répétitif. Le profil d’un manipulateur change d’un individu à l’autre, le scénario d’une fraude n’est jamais tout à fait le même, et un candidat brillant à l’oral peut s’avérer très mauvais sur le terrain. C’est précisément dans ces situations complexes que ce mécanisme automatique s’avère insuffisant, conduisant le décideur à la certitude illusoire d’avoir raison.

Une étude publiée en 2025 dans SAGE Open explore la complexité des biais décisionnels chez les managers. Contrairement à une idée reçue, l’ancienneté ne conduit pas systématiquement à une surconfiance ou à un refus de remise en question.

Toutefois, l’étude souligne que la fragilité de nos jugements est universelle et que face à l’humain, aucun décideur n’est à l’abri d’une erreur de perception.

Ce que la science dit vraiment de l’intuition managériale

Loin des postures rigides, entre ceux qui sanctifient l’intuition et ceux qui la relèguent au rang de superstition, les données scientifiques apportent un éclairage plus pragmatique.

Pour qu’une intuition soit potentiellement fiable, quatre conditions réunies simultanément sont nécessaires :

1. Un environnement suffisamment stable et prévisible
2. Des indices réellement pertinents
3. Un retour d’information relativement rapide 
4. Une pratique répétée de situations comparables

Le genre de pressentiment qui permet à un pompier expérimenté d’évacuer un bâtiment quelques minutes avant un effondrement est un exemple concret. Ayant été exposé de nombreuses fois aux mêmes paramètres, son cerveau a capté des indices physiques subtils sans même attendre que sa conscience les formule. Cependant, toutes les intuitions professionnelles ne reposent pas forcément sur le même mécanisme.

Dans les organisations privées ou publiques, cette combinaison est difficile à réunir. Le contexte change souvent, les répercussions d’un recrutement biaisé ne se mesurent parfois qu’après plusieurs mois, et la majeure partie des managers n’a jamais appris à décoder méthodiquement les comportements. Ce que nous prenons alors pour de l’intuition n’est bien souvent qu’un cocktail de distorsions mentales :

• le biais de confirmation qui favorise la sélection d’informations confirmant notre premier pressentiment
• l’effet de halo où une caractéristique positive ou négative influence indûment l’évaluation globale d’une personne ou d’une situation
• l’ancrage avec une première impression qui peut fermer la porte à toute réévaluation

L’intuition non encadrée ne garantit pas le développement de la compétence d’analyse : elle développe seulement la certitude d’avoir raison.

Trois zones de risque critique pour l’entreprise 

1. Le recrutement : des choix majeurs qui peuvent se faire au « feeling »

En France, les estimations de plusieurs cabinets RH indiquent qu’un mauvais recrutement peut coûter entre 20 000 et 200 000 euros, selon le niveau de responsabilité du poste. Si les frais comptables directs (processus d’embauche, formation perdue, indemnités) sont importants, l’impact financier le plus lourd provient souvent des coûts cachés : désorganisation des services, baisse de moral des équipes, voire perte de clients.

Pourtant, la mécanique de ces erreurs reste banale. En 2024, lors d’une formation en analyse comportementale, les professionnels de la structure m’ont relaté cette histoire : lors d’un audit pour une ETI, trois échecs successifs ont été analysés sur un même poste de direction commerciale. Les trois cadres avaient été engagés sur la base d’un bon « feeling » après une heure d’échange informel. Pas de mise en situation, aucune grille de critères, aucun entretien structuré. Finalement, le dirigeant avait retenu trois fois le même profil : charismatique, très à l’aise à l’oral, affirmé. Et à trois reprises, le candidat a rencontré des difficultés dès qu’il a fallu faire preuve de rigueur opérationnelle, d’écoute ou de finesse dans la gestion des conflits. Ce n’était pas nécessairement un manque de chance, mais cela peut illustrer la répétition d’un biais d’évaluation.

Des responsables RH admettent encore s’en remettre à leur ressenti en entretien, notamment lorsque ces derniers sont très courts. Il ne s’agit pas de débattre de leurs intentions, mais de chiffrer l’impact de ces erreurs cumulées.

2. Les personnalités toxiques : le piège du charisme

Sur le terrain, ces profils sont rarement ceux que nous imaginons. Ce sont fréquemment des éléments perçus, au départ, comme très performants, voire indispensables. L’instinct du manager peut être trompé : séduit par le charisme ou les résultats apparents, il peut accorder une importance excessive à certains éléments positifs tout en ignorant les faits contradictoires.

En France, les données du cabinet LiveCareer rappellent qu’un salarié sur cinq a déjà quitté son entreprise pour fuir un management qu’il jugeait toxique. Cette fuite des talents révèle une lacune réelle : parfois, les entreprises continuent d’évaluer leurs managers sur la base d’impressions subjectives plutôt que sur l’analyse de comportements concrets, tels que la gestion des conflits, les dynamiques relationnelles sous pression ou encore l’abus de pouvoir.

3. La fraude interne : la capacité de rationaliser le danger

En matière de fraude en entreprise, les indices les plus fiables ne sont pas toujours là où nous les attendons. Comme évoqué plus haut, parmi les 84 % de fraudeurs qui ont émis des signaux, 52% présentaient plusieurs indices d’alerte comportementaux avant d’être découverts. Parmi les plus fréquents, nous retrouvons :

• 39 % pour un train de vie soudainement disproportionné
• 27 % pour des difficultés financières apparentes
• 20 % pour une relation anormalement proche avec un client ou un fournisseur

Ce sont des signaux à examiner mais pour autant, ce ne sont pas des preuves de fraude.

Alors pourquoi ces voyants rouges ne déclenchent-ils rien ? L’une des explications réside souvent dans le profil du suspect : lorsque ces signaux émanent de collaborateurs historiques ou particulièrement respectés, ils bénéficient parfois d’un capital confiance qui occulte les soupçons.

Les faits parlent d’eux-mêmes. Récemment, une responsable RH s’est retrouvée face à cette situation précise : en 2025, un cabinet d’avocats a été victime de malversations de la part d’un associé. En reconstituant le fil des événements, il est apparu que plusieurs collaborateurs avaient tiqué sur des anomalies deux ans auparavant. Mais chacun d’entre eux avait trouvé de bonnes raisons pour minimiser ce qui se passait : « Il a beaucoup de pression en ce moment », « C’est son côté direct », « Il traverse une passe difficile ».

Ce mécanisme illustre ce que les sociologues appellent la « normalisation de la déviance ».  Ce processus, sans être systématique, démontre que le cerveau privilégie l’ajustement de son seuil de tolérance et la rationalisation des anomalies face à un collègue important ou estimé, plutôt que de supposer une malversation. Sans grille d’analyse objective, les signaux faibles peuvent être réinterprétés pour ne pas perturber l’image que nous nous faisons de la personne. L’alerte s’installe, puis elle devient habituelle, et finit par disparaître du champ de vision.

Comment passer du ressenti à une évaluation méthodique

Il ne s’agit surtout pas de nier l’importance du facteur humain ou de mettre de côté toute intuition, mais plutôt de donner un cadre à cette dernière. Les organisations qui maîtrisent ces enjeux peuvent notamment articuler leur démarche autour de trois piliers :

1. La structure des observations : Remplacer l’impression globale par une évaluation découplée. Isoler les indicateurs comportementaux précis (cohérence du discours, gestion du stress, posture face à la contradiction) et les évaluer séparément avant de faire une conclusion d’ensemble.
2. La formation au décodage comportemental : Loin du décryptage « de comptoir » de la gestuelle, l’analyse comportementale s’appuie sur des protocoles rigoureux (établir une ligne de base, repérer les écarts significatifs, différencier un stress contextuel d’un mensonge). C’est une discipline technique qui s’apprend au même titre que l’analyse financière.
3. Le recours à un regard extérieur neutre : Sur des sujets à forts enjeux, faire intervenir un tiers compétent et indépendant peut aider à réduire les biais d’affect, de hiérarchie ou de complicité qui faussent inévitablement l’analyse interne.

En revanche, penser qu’il suffit d’accumuler des tests psychométriques à la chaîne ou d’installer des logiciels de détection du mensonge sans compétence d’analyse derrière est un leurre. L’outil sans l’expertise ne règle rien : il déplace simplement la zone d’erreur.

Pourquoi la technologie ne remplacera pas la compétence d’analyse

Ces dernières années, le marché a vu fleurir des solutions d’analyse prédictive, de tri automatique de candidatures par IA ou de scoring vidéo. Si certaines fonctionnalités apportent un réel appui logistique, leur validité repose sur la qualité des données, le contexte d’utilisation, la méthode employée et une évaluation indépendante. Elles ne sont cependant pas en mesure d’éliminer les biais humains ou organisationnels.

Un modèle alimenté par des historiques de recrutement biaisés peut reproduire ces mêmes failles, avec la garantie trompeuse d’une « neutralité mathématique » qui rend la critique encore plus difficile.

Le véritable enjeu des années à venir n’est pas technologique, il est cognitif. Il réside dans la capacité des leaders à admettre les limites de leurs propres schémas de pensée et à accepter qu’évaluer un être humain avec fiabilité demande une méthode structurée, des paramètres pertinents et un retour d’information pour contrôler la qualité des décisions.

Reconnaître que notre intuition comporte des angles morts n’a rien d’un aveu de faiblesse : c’est une preuve de maturité managériale. Au regard des coûts engendrés par les erreurs de recrutement, la fuite des talents ou la gestion des profils à risque, cette lucidité peut constituer une exigence stratégique.

Sylvia Bréger

Criminologue spécialisée en risque humain

18 ans au service des organisations qui ne peuvent pas se permettre de se tromper sur les gens.